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拿走即用这有一份理解组织创新的方法论 组织创新系列

时间:2019-03-16编辑: admin 点击率:

  在研究“组织创新”的过程中,我遇到了非常多不同的模型。人们会给不同的组织模型贴上不同的标签以方便记忆

  在研究“组织创新”的过程中,我遇到了非常多不同的模型。人们会给不同的组织模型贴上不同的标签以方便记忆和区分。但是,标签化容易使刚刚开始接触这个话题的小白陷入片面的理解。因此,这篇文章要从实用主义的视角出发,分享我对组织创新本质的理解、并提供一些可以拿走即用的分析框架。

  两条鱼相遇了。一条鱼问另外一条:“你感觉今天的水怎么样?”另一条说:“水是什么?”

  2018年11年,阿里巴巴完成3年里的第17次组织架构调整,张勇表示公司的核心战略是“人才战略、组织战略、未来战略”。

  这样的新闻在互联网圈子里,鲜有人没听说过,但是组织调整、人才战略到底什么意思,却也鲜有人能够解释得清楚。原因在于,我们很少注意这些概念——就像是第二条鱼,不知道自己生活在“水”里,自然也无从思考“水质”如何。

  这篇文章是「组织创新」系列中的一篇,“组织创新”的目的是改善“水质”;本文的主要目的是帮助读者理解组织,并引发对组织创新的关注。

  我们先对创新做分类理解:组织创新无非是创新方法的一种;其他创新方式还包括运营创新、产品创新和战略/策略创新。

  运营创新是最常见的、也是大多数管理人员的职能所在:在现有的产品范畴内,帮助团队不断提高效率、标准化流程、优化工作方式等。产品创新通常由初创公司和大公司的新业务线所完成,找到新的人群需求、开拓新的市场、提供新的产品或服务。战略/策略创新不那么常见,苹果的 App Store,Zara 的廉价高街服饰生产方式、Costco的会员制体系等等,都是超越单一产品的、商业模式层面的创新。组织创新更加底层和隐秘,它指的是,个人和组织关系方面的创新。

  其中,运营创新是四种创新中最容易、但是影响力也是最小的;不仅仅是对与直接运营者不相关的业务影响小,对企业建立壁垒从而长期发展的帮助也小。一个好的新产品能够帮助企业在新兴市场中取得领先优势,一个好的新模式能够帮助企业建立长达数年的竞争优势。

  但是,符合时代发展特点的组织创新方式能够带给企业的竞争优势比前三者更加深远。1890年的美国企业还平均雇佣4个员工,但仅仅成立于1903年的福特,基于更具时代竞争力的标准化、专业化分工的流水线多万辆汽车。这种组织方式的创新帮助福特在半个多世纪里保持汽车市场的领导地位,直到丰田以更优的组织方式超越、成为世界上利润最高的汽车制造商。

  我们大多数人熟悉的组织形态是“金字塔式”的,这在《为什么金字塔式的组织架构过时了》一文中有详细论述。简要地说,在工业时代,标准化和效率至上是企业实现巨大市场规模和丰厚利润的核心原则;也就说企业的竞争优势根植于高效的执行。管理层的主要作用就是监督和推动生产计划的执行。

  但是,这个时代之所以需要组织创新是因为,高效执行不再是能够帮助企业实现巨大市场规模和丰厚利润的核心原则了。社会变化的迅速程度让效率对于企业的重要性逐步让渡于创新。这一点应该也会慢慢成为市场的共识:能够让企业长期活下去的是不断创造新的产品、发掘新的市场、建立新的商业模式;而非在已有产品上追求最大化的效率。主动出击的是防止被颠覆的唯一方式;再高的执行效率无法阻止被跨界颠覆。

  如果同意了这一点,那么我们的关注点就应该是,今天的组织形态——如同当年是为了最大化支持标准化一样——是如何支持最大化创新、动员和组织尽可能多的人参与创新的。这些创新可能是运营层面、产品层面和战略层面的;但它们最好不只来自于企业中的一部分人,而是来自于所有人。让每一个人都是潜在创新者,是组织创新追求的终极目标。因此,我认为对当下组织创新本质最好的表述是:对「培养创新者的方法」的创新。

  这种认识要求以知微见著、而非自上而下的视角地了解个体员工(即潜在创新者)处在什么样的位置和关系当中,然后再关注ta在特定的框架下拥有什么权利和义务——简单地说就是,我们要关心潜在创新者们过得好不好。

  下面的内容可以看做是一份分析框架,来帮助大家评估自己公司在“组织创新”方面的表现如何?

  海尔的最小单元约10人、韩都衣舍约3人、Spotify 约8人、Burrtzorg 约10人。简单来说,这和阿里巴巴提倡的“小前台、大中台”的理论是一致的;也和初创公司之所以能快速崛起的道理一致。小而精简的组织有足够高的敏捷性和较低的协作成本。

  值得注意的是,单元组织小和试错速度快其实也意味着,它们是处在不断分拆和重组的过程中的。如果单元组织不及时解体和新生,就失去快速迭代的意义。只不过,在上述公司中,潜在创新者不会因为所在小组的解体而离开公司,他们会融入新的小组,和新的潜在创新者一起,探索新的方向。

  传统公司架构中,事业部和下属部门都会逐渐变得臃肿,人员增多的同时,协作效率也会下降,人均生产力通常低于小团队和初创企业。而且,固化的部门制度通常比较难以快速解体和重组。

  Spotify 采用了矩阵式的架构,潜在创新者不仅属于与业务相关的小组,同时也会加入与专业技术相关的行会。合弄制组织为每一个潜在创业者赋予多重的角色,不同的角色参与不同小组的工作,因此每个个体长期会处在跨界的环境里。海尔的最小单元内部虽然只专于单一业务,但是其他协同小组和支持性小组的财务收益和该小组挂钩,因此其他组织的专家会跨界过来帮助业务组织实现目标。

  传统公司架构中,随着部门扩大以及官僚利益等因素,跨部门的协作变得困难。隔壁部门在做什么?他们需要什么样的帮助?他们能帮助我们什么?我们在一起能够创造什么新价值?这些问题不要说普通公司,腾讯最新一次组织架构调整之前的“组织墙”“数据墙”就是典型的创新壁垒。

  如果说上一节内容是创新“血管”,决定了潜在创新者在哪个地方以及和哪里连通着;这一节内容就是“创新血液”,决定了向潜在创新者输送的养分都有什么。

  潜在创新者的团队成员是谁?他们的加入是由更高层的领导指派,还是根据他们对彼此业务能力和业绩的了解自由组队?小组中存在领导么?他如果不称职可以被其他潜在创新者踢出么?每个人的工作表现是对小组外的人负责还是对彼此负责?团队的扩张由小组决定还是组外的人决定?

  在 W L Gore,任何人都可以提出一个业务想法并且说服他人加入,发起人的工作就是确保大家始终保持达成结果的动力。在步科,小组的领导要参与竞选、业绩糟糕的时候面临弹劾、以及任务失败后被其他更优秀的小组吞并。在 Buurtzorg,由于有些单元组织足够小,甚至不需要一个单独的主管,小组决策通过协商达成。在凯叔讲故事,如果一个小组的平均人效超越了一个定值,编制是敞开的,可以随便招。

  为什么这么多企业要把一线部门小型化,因为他们离市场最近、最懂用户、收获的反馈及时,所以他们才能更快速采取行动。但是,这远远不够。如果他们能接触到的信息只来自于自己的小组,那么跨小组、跨业务、规模化的创新就难以诞生。小组的“快速迭代”通常就会限于运营创新。

  这个道理很好理解。创新就是对问题提出更佳的解决方案。如果问题是什么都不知道的话,反思和创新也就无从谈起。如果希望潜在创新者推动无论是运营、产品、战略还是组织层面的创新,他们都需要尽可能多的信息、被暴露在尽可能多的问题当中。

  公告组:用于向受众广播任何不需要反馈和对话的内容;如果有回应发生,就会移步备忘录组;

  备忘录组:用于发布非正式的、但会对公司全体产生影响并且期待会产生重要辩论的内容。

  而这些也仅仅是基于电子邮件系统的、文字沟通方式。Red Hat 有意识地通过信息分类,降低组织内端对端的信息交换门槛。

  工具和知识层面,以抖音最新的产品“多闪”为例,团队表示:“很多的底层能力不是这个团队现做的,而是字节跳动在之前用了很多年的时间去搭建的中台能力。举一个例子,一些基础视频技术等等都是字节跳动所带来的非常强的支持。”

  越来越多大公司愿意放手让一些优秀员工去尝试新方向是好的事情,但是提供了多少以及什么种类的工具和知识支持,非常关键。不少500强企业里都有年轻人主导的内部创业项目,并且公司愿意把高级管理层的部分时间拿出来为内部创客做指导;但问题是,大部分管理人员自己并没有非常多的创新经历,他们擅长标准化、优化和专业化,这些能力有它们的价值,但恐怕并不是辅佐产品类创新最好的资源。

  在韩都衣舍,团队明年能花的钱和团队今年赚的钱成正比,赚的越多,明年的预算就越多。在网易,新产品能使用多少推广资源,取决于每单位量级的投放效果是不是在同一批产品中名列前茅。在一些合弄制组织中,人员的花费和报销没有审批,一切数字都公开透明;对于任何人的花销有异议的可以直接提出讨论。在步科,员工的薪酬制定不在任何单一的管理者手里,而是由多部门组成的薪酬委员会制定。

  这些例子背后简单的逻辑是,潜在创新者的业务自主权和财务权的匹配。如果在不提升员工收益前景的情况下增加员工的(财务及其他)权力,那么额外的责任可能会被视为一种负担。相反,如果你在不增加员工权利的情况下授予人们股票,他们仍然会觉得自己像个奴隶。

  无论是投资、花销还是薪酬,财务相关的自由度需要尽可能地和行动自由相匹配。

  几乎所有人都对现有的组织状态感到不满意,但当我提出“人、物、财”方面的创新方法时,又总会收到“这太困难了”“这不可能”等等的回应。

  刚开始研究这个话题的时候,我也会不自觉地否认这些陌生的概念。但一旦开始重新审视企业组织的意义,思维模式就发生了变化。

  商业组织的核心追求是赚钱,而且是以尽可能轻松地方式、在尽可能长的时间里、保持赚大钱的能力。为了实现这些目的,企业要追求的是尽可能大的竞争优势或者说护城河。

  在工业时代,规模化是最好的护城河,因为可以享受不断增加的边际效益;所以人——和机器一样,作为生产力的一种——的核心目的就是变得标准化来促进边际成本降低。

  今天,商业组织的目的没有发生丝毫变化,只不过在今天能够构造竞争优势的东西渐渐从规模化转向了创新。那么,人——依然作为主要的生产力——的核心目的就是要尽可能制造创新。

  不是说马斯洛需求的基础层级满足了之后,员工个体的追求开始转向精神层面;而是对竞争优势和护城河的追求,要求今天的商业组织将员工视为潜在创新者,而非流水线上的螺丝钉。

  如果你认为自己就是一名潜在创新者,对创造新价值而非重复性的工作充满热忱,你可以先根据第3节的内容判断自己所处的位置关系,然后按照第4节的内容,依次评估自己拥有多少自由和面临多少门槛。

  如果你是一名团队管理者,那么同样的,根据3、4节的内容你可以评估自己团队中每个潜在创新者的处境;如果你感觉自己团队的创新力不够,那么大概原因是,潜在创新者的处境并不好。

  这么做的好处是,我们可以避免因为“某某公司的模式不适合我们”的论调,而减弱对组织创新的追求。不同企业的战略目标不同、业务不同,组织模式当然不一样。我们要做的,只是审视自己的组织在「培养创新者的方法」层面,做了多少事情。

  我是36氪记者孟小白,正在探究“组织创新”的话题,目标读者:关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。

  在系列报道中,我会覆盖国内正在进行组织创新实践的大小公司、为新型组织提供企业服务的创业公司,也会通过编译来分享国外新鲜的经验。

  希望参与讨论、甚至加入我共同研究“组织创新”的读者可以加我微信:nihaomengzenmeban

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